产业链分析，是用来研究整个产业链中，哪些是关键的商业环节/步骤，以及如何在这些关键步骤上形成竞争优势的。
产业链分析，可以帮助企业做一系列的商业决策，包括：改进流程、降低成本、形成竞争壁垒，等等。
本质上说，产业链分析的思路，是先全面摸排，再选重点分析：'确立所有步骤'-'明确重点步骤'-'深入分析重点'。后文中会详细介绍具体分析过程。
类似产业链模型这一思路类似的，还有以下分析模型：
- 相对成本控制模型（rcp）
- 商业定义（business definition）
- 最佳商业实践（best demonstrated practice）
- 流程重铸（re-engineering）
- 利润池（profit pool）
有些已经在之前的文章里介绍过了，比如：
商业分析工具：商业定义(biz definition)模型
商业分析工具：最佳商业实践模型(bdp)
商业分析工具：利润池(profit pool)模型
其他尚未介绍的，也会陆陆续续写文。
那么产业链分析，具体分析过程，是什么样的呢？
模型分析过程：大致分为三步：
步骤一：决定包含哪些商业环节
步骤二：决定哪些环节是最关键的
步骤三：深入分析关键环节上的优劣势
下面是每步的详细介绍。
步骤一：决定包含哪些商业环节
产业链分析，需要根据分析目的，针对每个企业或者行业的具体情况，对步骤进行拆分或者重组。比如，为了优化流程，需要尽量对步骤详细拆分；而为(我为你翻山越岭却无心看风景是什么意思？急于找到你，来到你的身边，以至于在路途上没看风景的心情！所爱隔山海，山海皆可平。我跟你隔着山山水水，它们都很美，路上遇到的人也很可爱，但是一想到路的那头有你，我就无心停下来赏花观水，那些想跟我交流的人我也不去搭理。)了竞争优势分析，则不需要拆分那么细。
具体来说，各个环节如何分拆和组合，可以考虑以下因素：
- 不同流程，包含不同团队/设备/技术的应用
- 成本占比：比如成本占比太大，或者成本飞速上升，则需要分拆
- 客户认知：如果被客户认知为相对独立的，需要分拆。因为这涉及到，如何在客户的认知里形成竞争优势
一般来讲，一个涉及到商品生产的产业链环节，会有如下标准步骤：
根据分析的目的，可以做一些具体调整。比如：
第一步完成后，就圈定了分析的范围。接下来的第二步，就要决定哪些是关键环节。
步骤二：决定哪些环节是最关键的
为了决定哪些环节最关键，可以从成本或者客户的重视度（可以是定性分析）考虑。成本占比越大的，或者客户越重视的，应该是重点分析的关键环节。
从成本占比角度：
从客户重视度角度：
步骤三：深入分析关键环节上的优劣势
'蛇打七寸'。接下来就要看一下，在这些关键环节上，如何获取优势、如何避免劣势。
需要分析的问题：
· 影响这些重点环节表现的，主要都有哪些影响因素？
· 在这些重点环节上，成功要素分别是什么？
· 看哪些成本是可以调节的：看历史、看细分、看竞争对手
· 看哪些地方是有竞争差距的（客户认知、跟竞争对手相比）
介绍完分析的具体步骤，下面来看一个案例分析。
案例分析假如有家快消品企业a在加速亏损。如何来帮助该企业a降低成本、减少亏损、甚至转亏为盈呢？
下面展示了如何用产业链分析来达到这一目的。
步骤一：决定包含哪些商业环节
这样调整的原因：
· 去掉研发环节：研发投入比较小，而且产品本身技术含量低、没有发挥空间。
· 保留采购、但非关键环节：采购成本占比很大，但是采购的原材料都是同质化产品，价格已经高度竞争化，没有什么调整空间。
· 保留生产环节，并把包装环节拆分开：包装环节对于消费者是否会选择购买该消费品非常重要。
· 品牌营销和销售：两者是截然不同的活动，需要拆分开。
· 分销：保留，对于消费品非常重要。
· 去掉服务环节：主要是800电话服务，而且跟其他关联企业共享成本，不重要，去掉。
步骤二：决定哪些环节是最关键的
分析成本后发现，原材料，生产加工，包装和市场营销，是成本占比最大的环节。具体如下图所示：
步骤三：深入分析关键环节上的优劣势
从成本角度分析，跟竞争对手相比，分析相对成本的优劣势。可以看出，成本偏高的主要问题在于生产加工成本偏高。
再深入研究下生产效率，发现生产产能过剩，浪费了生产成本。
如果现在整合掉两个工厂，不仅可以维持现有产量，而且一年还能节省3.9万亿的生产成本：
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